El mercado invisible: La mirada de C.K. Prahalad


A quienes les interesó el libro de C.K. Prahalad, aquí tienen una entrevista que tb. les puede interesar, la publica E-Deusto.Com, la titulan El Mercado Invisible.

Prahalad señala en la entrevista: "Mi libro trata de un nuevo orden económico mundial en el que hay un mercado invisible de 5.000 millones de personas. Para nosotros es invisible por el modo en que la sociedad nos ha enseñado a pensar. Si tomamos los principales países en desarrollo China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, Sudáfrica y Tailandia representan del 70% al 75% de la población pobre mundial y el 90% del PIB de los países en desarrollo. Solemos considerar el PIB en dólares estadounidenses, lo que no nos da una idea de la naturaleza y la intensidad del comercio en esos países. Por ello, es necesario tener en cuenta los dólares convertidos según la paridad del poder de compra. Si consideramos éstos, son unos 14 billones de dólares y esa suma es mayor que la de Alemania, Francia, Italia, Japón y Reino Unido juntos."


El mercado invisible (I) publicado en E-Deusto.Com
Entrevista con C. K. Prahalad.

En su último libro, The Fortune at the Bottom of the Pyramid , C.K. Prahalad apuesta por convertirse en un factor clave con respecto a los mercados en desarrollo. Se resiste a la visión clásica del pobre como “pupilo del Estado” y demanda un “capitalismo inclusivo” que engloba a los miles de millones de personas que viven con dos dólares al día.

Pocos pensadores del management pueden afirmar haber cambiado la forma de pensar de los directivos. C.K. Prahalad es uno de ellos. En Competing for the Future, C.K. Prahalad y Gary Hamel hicieron que conceptos como “arquitectura estratégica” y, más especialmente, “competencias básicas” se introdujeran en el lenguaje de los negocios. Del mismo modo que Prahalad fue muy importante en el cambio de la forma de pensar de los directivos con respecto a la estrategia, en The Fortune at the Bottom of the Pyramid defiende un capitalismo que incluye a las personas más desfavorecidas económicamente.

¿Estamos ante un mercado, ante consumidores y ante una oportunidad de crecimiento?

Prahalad mantiene que sí.

El subtítulo de su libro dice: "Erradicación de la pobreza a través de los beneficios". Una promesa bastante general radical, ¿no cree?

En absoluto. Mi libro trata de un nuevo orden económico mundial en el que hay un mercado invisible de 5.000 millones de personas. Para nosotros es invisible por el modo en que la sociedad nos ha enseñado a pensar. Si tomamos los principales países en desarrollo China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, Sudáfrica y Tailandia representan del 70% al 75% de la población pobre mundial y el 90% del PIB de los países en desarrollo. Solemos considerar el PIB en dólares estadounidenses, lo que no nos da una idea de la naturaleza y la intensidad del comercio en esos países. Por ello, es necesario tener en cuenta los dólares convertidos según la paridad del poder de compra. Si consideramos éstos, son unos 14 billones de dólares y esa suma es mayor que la de Alemania, Francia, Italia, Japón y Reino Unido juntos.

Usted dice que ésta es una gran oportunidad de mercado, pero en su nuevo libro reconoce que muchas de esas personas pobres viven con dos dólares al día o menos.

Así es.

¿Cómo pueden permitirse comprar bienes y servicios a las empresas?

Siempre suponemos: si tiene dinero, puedo vendérselo. Una cuestión más interesante trata de la creación de capacidad para consumir: ¿cómo le vendo algo de manera comercial, rentable si no tiene dinero? Un ejemplo muy americano de cómo hacerlo es Singer, la empresa de máquinas de coser, hace 150 años. Las personas pobres que necesitaban las máquinas no tenían los 100 dólares para pagarlas y Singer dijo: "¿Por qué no paga en plazos de cinco dólares al mes?". Vendieron muchas máquinas de coser con este plan de financiación. Esto es exactamente lo que Casas Bahía, un gran distribuidor de productos de consumo no perecederos, está haciendo ahora en Brasil. Si vivo en una de las favelas, no dispongo de los 300 dólares necesarios para comprar un televisor, pero sí es posible pagar 25 dólares al mes y, por tanto, si usted se fía de mí y me da crédito, entonces podré devolverle el dinero. Esto significa que ahorro y consumo al mismo tiempo.

Si observamos Casas Bahía o Cemex, en México, por ejemplo, veremos que en primer lugar están creando esta capacidad de consumir. Lo primero que debe hacer una empresa es no decir que no hay mercado, sino, más bien, centrarse en cómo puede crear un mercado. Sin embargo, tradicionalmente, la orientación de la dirección de las grandes multinacionales siempre ha puesto el énfasis en la creación de más eficiencia en los mercados existentes.

Por tanto, ¿es cuestión no de modificar los modelos de negocio existentes, sino de crear uno nuevo?

Sí. Por ejemplo, las relaciones precio-rendimiento deben ser totalmente diferentes. Quizá sea necesario crear productos funcionalmente aún más avanzados, como el Jaipur Foot. Jaipur Foot, de la India, es el mayor proveedor mundial de prostética. El coste medio de un pie prostético en Estados Unidos es de 8.000 dólares; en la India, el Jaipur Foot, especialmente adaptado a la medida de los estilos de vida activos de los pobres, cuesta unos 30 dólares.

Tomemos como ejemplo el Aravind Eye Hospital de la India, las mayores instalaciones de oftalmología del mundo. Realizan 200.000 intervenciones quirúrgicas al año y, si observa los resultados, verá que el nivel de calidad es mucho más elevado que, por ejemplo, el del Reino Unido. No estamos hablando de unas instalaciones baratas. Son de primera categoría. ¿Cuánto cuesta, digamos, una operación de cataratas en Aravind? Para el 60% de la gente, la intervención es gratuita y el 40% restante paga entre 50 y 70 dólares, no los 3.000 que costaría aquí. Para hacer algo así es necesario plantearse dónde están los costes y realinear tanto el modelo de negocio como los procesos internos. Todo el flujo de producto debe cambiar profundamente, y esto es lo que han hecho allí. La afirmación de que, porque viven con dos dólares al día, algunas personas no son una oportunidad de mercado me dice más sobre nuestros prejuicios que sobre la oportunidad objetiva que allí se esconde.

Me parece que el mercado del que habla no es tan invisible como ignorado, que los comercializadores no sólo creen que no merece la pena, sino que también dan por supuesto que desestabilizaría sus actividades existentes.

Ésa es una perspectiva interesante, pero piense en lo que está ocurriendo ahora en este país. Estamos esforzándonos por ganar a duras penas un crecimiento orgánico del 2% al 3% y la mayoría de las empresas ha intentado llevar a cabo fusiones y adquisiciones con competidores para conseguir cierto crecimiento. Esto acaba convirtiéndose en una estrategia de recorte de costes, cuando se fusionan dos empresas, se pueden eliminar redundancias. Sin embargo, ¿dónde está la próxima ronda de crecimiento? Se puede conseguir más y más crecimiento en mercados tradicionales utilizando métodos tradicionales. Observemos los sectores que están creciendo más rápidamente. Tomemos el de la telefonía móvil. Hay 300 millones de teléfonos móviles en China y no todos ellos están en manos de personas ricas. Hay 40 millones de teléfonos móviles en la India y 1'5 millones de nuevos abonados cada mes. De nuevo, no todos son personas ricas. Estas empresas se han construido sobre la base de ciudadanos pobres y normales. En China, India y Brasil tenemos 500 millones de teléfonos móviles, comparados con los 170 millones de Estados Unidos. Ahora bien, si somos Nokia o Motorola, ¿dónde querremos estar? No hace falta decirlo. No estaremos en Estados Unidos, pero, si no nos encontramos en China o en la India, nos perderemos las mayores oportunidades de crecimiento.

El aspecto más inquietante del mercado de la base de la pirámide es que se conocen tanto los problemas como las soluciones. Lo que suele faltar es la innovación fundamental para desarrollar la solución en un producto asequible y un sistema de distribución para ponerlo a disposición general. Algunas multinacionales occidentales están desarrollando un trabajo interesante Hindustan Lever Ltd., por ejemplo, la filial de Unilever que lleva en la India desde siempre. El déficit de yodo afecta a más de 200 millones de niños en los países en desarrollo, más de 100 millones de ellos en la India.

Ahora, la manera más fácil de prevenir el retraso mental y otras discapacidades de las que es responsable el déficit de yodo (IDD) es que los niños reciban la cantidad adecuada de sal yodada en su dieta. En la India, sólo el 20% de la sal es yodada e, incluso, pierde su potencia durante el almacenamiento, la cocción y por otras causas. Utilizando una tecnología avanzada desarrollada por la agencia de energía atómica de la India, Hindustan Lever encontró una manera de microencapsular la sal, para asegurarse de que se retenía el yodo. A continuación, la empresa tuvo que convencer a los consumidores de que su sal yodada era mejor que la sal no yodada y que la que no había sido encapsulada. Para educar los clientes de la base de la pirámide, realizaron anuncios de televisión, pero en las aldeas utilizaron la formación directa a través de mujeres de la aldea autorizadas.

Por supuesto, Lever es un nombre muy conocido, pero ¿dice que la lógica dominante de las empresas occidentales sostiene que los pobres no son conscientes de las marcas? ¿No está de acuerdo?

En absoluto. La mejor evidencia de su conciencia de marca es Casas Bahía, uno de los mayores vendedores de productos Sony en Brasil. En realidad, es muy lógico: si eres pobre, ¿qué aspiraciones tienes? No sólo comprar cualquier cosa, sino comprar algo que te lleve en una ruta aspiracional a ser quien quieres ser. Así, en lugar del sistema audiovisual más barato, los consumidores prefieren un Sony. Así es si el sistema Sony es asequible, pero estos productos son caros y, por tanto, como he dicho, Casas Bahía les ofrece préstamos y crea un patrón de consumo diferente. Sin esta opción, la gente puede acabar comprando sólo lo que sea asequible o no comprando nada en absoluto. Esto ocurre también con los helados o la Coca-Coca. En la India, Coca-Cola tuvo que reducir el tamaño de la botella de 350 ml a 200 ml, que puede venderse por unas asequibles 5 rupias, unos 11 céntimos. Antes, a 10 rupias, la gente no podía permitírselo. Coca-Cola tardó mucho tiempo en darse cuenta de ello. Sea cual sea el precio (cinco o diez rupias), imagino que miembros de organizaciones de la sociedad civil lo considerarán como otro caso de explotación occidental: "Aquí viene Coca-Cola de nuevo a dominarnos". Continuamente hacemos elecciones por otros y es una actitud muy elitista. ¿Quiénes somos para decir que un niño no se tome un helado o una Coca-Cola? Y después está el otro supuesto: los pobres hacen elecciones estúpidas. ¿Cuántas personas han comprado, por ejemplo, PDA que no funcionan? Entonces, ¿podemos eliminar sin más todo este elitismo de los directivos que dicen "Esa gente no me importa" o de las ONG que dicen "Esa gente son mi grupo de interés y puedo elegir por ella"?

¿Podemos aceptar sin más que, si es una oportunidad de cambiar el mundo, debemos unirnos y no estar en los lados opuestos de la valla?

La única manera de hacerlo es estudiar casos en los que ambos sectores hayan trabajado juntos con éxito. Un ejemplo: durante años, en la India, los clientes de la base de la pirámide se veían obligados a depender de prestamistas locales para obtener créditos a tipos de interés de hasta el 500% al año. ICICI Bank, la segunda mayor institución bancaria en la India, vio que esas personas eran muy importantes para su futuro, pero ¿cómo convertirlas en clientes de una manera rentable? ICICI acudió a los grupos de autoayuda de las aldeas, a los que ayudaba a organizarse. Dio formación sobre ahorros, préstamos, inversiones, etc. a grupos de veinte mujeres y, así, cada mujer contribuye a una cuenta de ahorro conjunta con los demás miembros. Basándose en el historial de ahorro del grupo de autoayuda, el banco presta entonces dinero al grupo, que, a su vez, ofrece dinero a sus miembros individuales. El grupo, en efecto, se convierte en una extensión del banco. Hasta ahora, ICICI ha desarrollado 10.000 de estos grupos y ha llegado a 200.000 mujeres. El ICICI está trabajando con comunidades locales y con ONG para ampliar su alcance.

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Nota del editor: El texto fue tomado de http://josemartinez.blogs.com/

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